iPod 성공과는 비교할 수 없는 애플 대세론이 등장했고 디지털 소비자 가전 업체로서의 애플의 위상이 새롭게 정의되고 있었다. 엄밀히 말하자면 제품의 디자인에서부터 제조 포장 유통에 이르기까지 “end to end”를 의미하는 수직적으로 통합관리 모델인 애플 시스템의 재발견이었다. 한걸음 더 나아가 이런 평가는 필연적으로 잡스와 빌 게이츠의 라이벌 관계가 재조명되는 기회를 제공하는 것이었다. 디지텔 세상을 장악해온 마이크로소프트는 소프트웨어 라이센스를 허용하는 방법으로 수많은 전세계 제조사들을 상대로 균일화된 컴퓨터 상품을 제공해왔고 이런 방법이 디지털 세상을 평정하게 만든 원인으로 평가됐었다. 하지만 자신만의 고유제품을 고집해온 스티브 잡스의 애플 방식이 새로운 물결로 혁신의 바람을 불러온 것이었다.

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애플 대세론에 대한 저항 역시 만만치 않았다. 미디어 뿐만아니라 월스트리트 전문가 그리고 경쟁사들은 이구동성으로 아이폰의 인기를 “찾잔속의 돌풍”이라며 깍아내리기 바빴다. 정작 아이폰을 상대할 경쟁 제품은 전무했다. 스마트폰이 없었던 것은 아니었지만 사용자 편리성과 우수한 성능 측면에서 아이폰을 상대할 제품은 찾아볼 수 없었다. 아이폰을 흉내낸 안드로이드 폰도 나오기 전이었고 모바일 스마트폰 시장의 흐름을 아이폰 혼자 바꾸는 양상이었다.

애플과 아이폰에 대한 거부감은 사실 90년대 초반부터 디지털 세계를 장악해온 마이크로소프트(MS)에 길들여진 결과로 보는게 맞다. “MS 윈도즈 프레임”에 갇힌 좁은 시야로 인해 혁신과 새로움은 거센 역풍을 초래하고 있었다. 15년 넘게 길들어져온 MS 프레임에서 벗아난다는 것은 당시로서는 상상할 수 없는 일이었기 때문이었고 그 프레임에 갇힌 사람들은 애플의 아이폰을 무조건 평가절하할 수 뿐이 없었다.

70년대 중반부터 컴퓨터 여명기를 주도했고 컴퓨터 업계를 좌지우지해온 두 사람, 빌 게이츠와 스티브 잡스의 대결에서 게이츠가 완벽한 승리를 거뒀지만 그들의 끝나지 않은 라이벌 관계는 다시 한번 누구의 경영 철학이 옳은가를 놓고 재대결상을 보이고 있었다. 이 배경을 이해하기 위해선 마이크로소프트의 성공 전략을 제대로 이해할 필요가 있다.

MS의 아성은 전세계 90%가 넘어가는 PC 시장을 지배하는 힘에서 나온다. 이러한 힘을 바탕으로 PC시장은 15년 넘게 연평균 15%이상의 성장가도를 유지해왔다. 때문에 컴퓨터 시장에선 MS가 손만대면 황금으로 변한다는 설이 실체적 믿음처럼 굳어졌고 MS 종속변수는 나날이 높아만 졌다. 스티브 발머 현 MS CEO는 한해 400억달러가 넘어가지만 MS-윈도즈 상품으로부터 파생된 테크업계 전체매출은 그 10배가 넘어간다고 말한적도 있다.

MS의 성공전략에 빼놓을 수 없는게 가격전략이다. 기본적으로 MS의 경쟁력은 소프트웨어 판매에서 창출됐다. MS는 컴퓨터제조사들과 독점적 OEM 라이센스 계약을 맺고 있다. 이에따라 컴퓨터 제조사는 만들어지는 모든 컴퓨터에 MS 번틀소프트웨어, 운영체제와 오피스 등의 어플리케이션을 묶음으로 탑재해 판매해왔다. 경쟁 소프트웨어 회사 제품이 껴들어갈 틈이 없었고 이것이야 말로 숨겨진 노예계약이고 MS독식체제의 핵심이었다.

일반 소비자들은 원하는 소프트웨어를 구매하고 싶어도 이미 컴퓨터에 따라오는 번들 웨어 때문에 구매욕구는 자연스럽게 사라졌다. MS는 치열한 경쟁을 통해 성공한 회사가 아니라 경쟁사의 시장진입을 원천봉쇄하는 방법으로 디지털 세상을 주물러왔다. 또 소비자를 대상으로 사업을 벌인것도 아니었다. 그들의 커스토머는 하드웨어 제조사들이었고 소비자는 컴퓨터 가격에 책정된 MS 소프트웨어 가격을 생각도 못하면서 지불해왔다. 바로 “윈도즈 세금”이었다.

따라서 좋은 제품을 만들어 팔자는 기본적인 철학이 필요 없었기 때문에 사용자 편리성과 창조적 디다인에 대한 개념은 거의 전무했다. 하드웨어 제품이 어떻게 만들어지던 MS가 상관할바 아니었다. 바로 MS 가 주창해온 수평적 관리 경영법의 대성공이었고 MS는 가만히만 있어도 윈도즈 소프트웨어는 무조건 만들어지는 컴퓨터에 하나씩 탑재됐다. 더 중요하게는 하드웨어 제조사가 별반 차이없는 제품을 내놓고는 가격 경쟁만으로 서로 피를 흘리는 상황이었다. MS는 탑재되는 윈도즈 번들 소프트웨어로 돈만 챙기면 그만이었다. 하지만 그런 방치전략이 결국 자신들에게 독이 되는 상황을 인식하기 까진 더 많은 시간이 흘러야했다.

아이폰 성공에 따른 애플의 약진이 눈에 보이자 MS가 고작한다는 것은 윈도즈 컴퓨터가 더 싸다는 광고였다. 한쪽에서 사용자 편리성과 하드웨어의 우수성 디자인의 창조성을 주장하며 소비자 가슴속으로 깊숙히 파고 들어오는데 방어하는 쪽은 그저 “우리가 더 싸다”는 식의 광고만 뿌리고 있었다.

MS가 사실 창조적 노력을 게을리 한것은 아니다. 윈도즈 CE는 모바일 운영체제의 시조였고 타블렛 PC 역시 2000년대 초반부터 빌 게이츠 직접 시도한 야심작이었다. 하지만 둘다 사용자 편리성에서 낙제점이었고 타블렛 PC 부서는 아예 MS에서 사라져버렸다. 또 애플 아이팟의 성공을 따라잡기 위해 Zune을 런치했지만 역시 대실패로 기록됐다. MS로서는 그나마 게임 콘솔 Xbox로 위안을 삼아야햇지만 그것도 대량 불량사태로 손해보는 장사를 해야했다. 여기에 구글을 쫓기 위해 수십억달러를 퍼부운 검색엔진 사업을 펼쳤지만 지금까지도 벌 소득이없다. 결국 MS는 소프트웨어로 벌어들인 돈으로 사업확장을 손만대면 모두 실패하는 형국이었다.

2008년 금융위기 이후 PC 시장은 마이너스 성장을 보였고 최근에서야 다시 성장세를 보이지만 수익성은 아직도 요원하다. 이유는 한가지 애플의 약진과 컴퓨터를 바라보는 달라진 소비자의 마인드 때문이었다.

아이폰을 접한 소비자들은 “사용자 편리성”이 얼마나 대단한 것인지를 체험하게 됐다. 소비자들은 새로운 진실에 눈을 떴다. MS와 하드웨어 제조사들의 사업 전략은 주기적인 업그레이드였다. 소비자와 사용자들은 컴퓨터를 구매하기 시작하면서 항상 강요된 업그레이드의 압박과 유혹을 받아왔다. 더 좋은 성능 더 강한 파워 그리고 더 빨라진 스피드를 요란하게 선전하며 신제품을 내놓는 MS와 신형 컴퓨터가 구매사이클을 이어왔지만 어느덧 소비자들은 더이상 컴퓨터 업그레이드의 이유를 찾지 못하게 됐다.

최악의 상황은 윈도즈 비스타가 선을 보였을 때였다. 이미 발전할대로 발전한 하드웨어 소프트웨어 시장에서 MS는 또다시 업그레이드를 주도하기 위해 비스타를 선뵀지만 소비자들의 반응은 싸늘했다. 비스타의 불안정이 한몫하기도 했지만 소프트웨어가 업그레이드 됐기 때문에 업그레이드된 신형 컴퓨터를 사야만한다는 논리는 이제 소비자들에게 먹혀들지 않고 있었다. 소지자들은 그동안 자신들이 컴퓨터 제조사와 MS에 의해 불필요한 업그레이드를 강요받아왔다는 사실을 눈치채기 시작했다.

엎친데 덥친격으로 금융위기에 따른 불경기는 컴퓨터 제조사와 MS에 상상할 수 없는 타격을 입혔다. 하지만 그 타격을 인정하기 전에 이들은 부정하기에 바빴다. 또 전문가 미디어 그룹은 시장유지를 위해서도 MS의 아성이 건재함을 설파하는데 앞장서고 있었다. 제조사는 이때 더 싼 넷북을 선봬면서 MS의 업그레이드 전략을 거부하고 리눅스 운영체제를 탑재하는 등 다운그레이드 전략을 펼쳤다. 하지만 조악한 제품덕에 PC 진영은 돌파구를 찾지못하고 우왕좌왕 허덕이는 모습을 연출하고 있었다.

이런 가운데 스티브 잡스는 컴퓨터 시장이 아닌 모바일 시장을 새롭게 주도하고 있었다. “포스트 PC”란 개념이 조금씩 나타나고 있었다. 또 컴퓨터 시장에서의 애플 전략은 신상품 맥북에어와 같은 고급스런 디자인과 저전력 저사양 부품을 기반으로 사용자 만족도를 극대화 시키고 있었다.

지난 1978년 Apple II 컴퓨터가 디지털 세상을 시작한 이래 처음으로 새로운 그림의 디지털 세상이 다가오고 있었다. 그동안 MS가 주창해온 수평적 관리 모델의 한계가 드러났고 잡스와 게이츠가 주장해온 각각의 경영관리 모델이 재조명 받기 시작했고 이번엔 잡스의 수직관리 모델이 거부할 수 없는 대세임을 입증하고 있었다.

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이데일리신문 | 이 기사는 이데일리신문 2012년 05월 08일자 38면에 게재됐습니다.

[이데일리 이정필 칼럼니스트] 실리콘밸리의 총성 없는 전쟁은 끝이 없다. 또 그 뒤에서 벌어지는 복마전 양상은 점입가경이다.

애플과 안드로이드 진영 그리고 오라클과 구글의 치열한 특허 소송이 진행되는 가운데 인터넷 패권을 노리는 페이스북 마크 주커버그가 웃통 벗고 스스로 ‘싸움닭’임을 자처하고 나섰다.

먼저 시작한 쪽은 야후. 인터넷 포털의 선구자였지만 구글의 그늘에 가려 이제는 누가 뭐래도 지는 해 신세다. 창업자 제리 양이 어떻게 해서든 살려보려 했지만 그의 노력도 물거품으로 드러났고 그 뒤를 이어 스캇 톰슨이 대표직을 갖게 됐다.

톰슨은 대표 취임식에서 야후의 영예를 재구축하겠다는 당찬 포부를 발표했다. 하지만 그가 던진 승부수의 첫 단추는 인터넷 광고 판매 증대 전략이 아니라 떠오르는 태양 페이스북을 상대로 한 특허 도용 소송이었다. 5월 중 1000억달러의 기업공개(IPO)가 예상되는 페이스북을 그냥 내버려둘 수 없다는 특단의 조치로 보인다.

하지만 27살의 페이스북 창업자 주커버그도 보통내기가 아니다. 기업공개를 앞둔 자사 이미지에 먹칠을 가한 야후의 딴지걸기에 전면전을 선언했다. 한때 인터넷을 선도했던 야후의 특허 공격에 대해 특허로 맞대응하겠다는 자세다.

주커버그는 지난 3월 IBM으로부터 750개의 특허를 사들였다. 정확한 금액은 알려지진 않았지만 업계 관계자는 페이스북이 5억달러 이상 지불했을 것으로 관측한다. 그는 여기서 한걸음 더 나아가 지난주 마이크로소프트로부터 5억5000만달러에 650가지 특허를 넘겨받았다. 불과 두달사이 특허 구매로만 10억달러 이상을 써버린 것이다. 그리고 맞소송을 예고했다.

주커버그의 통 큰 행보도 그렇지만 누구든 건드리면 가만두지 않겠다는 그의 성격이 한 몫 했다는 소식이다. 야후로서는 특허를 양도한 마이크로소프트에 더 분노한 기색이다.

쓰러져가는 회사의 생존을 위해 야후는 마이크로소프트와 협력 관계를 구축하면서 Bing 검색엔진의 교차 사용과 수익 배분을 약속한 관계였다. 그럼에도 마이크로소프는 페이스북의 손을 들어주는 방식으로 야후의 뒤통수를 내리친 것이다.

마이크로소프트 넘긴 특허는 지난 1월 역시 포털의 선구자인 AOL로부터 11억달러에 구매했다. 당시 전문가들은 마이크로소프트가 “바가지썼다”는 평가를 내렸는데 그 절반 가격에 페이스북에 털어버렸으니 야후로서는 정말 기가 찰 노릇이다. 실리콘밸리 인사이더들은 마이크로소프트가 야후와 파트너 관계를 버리고 페이스북 편에 섰다는 단정을 내리고 있다.

마이크로소프트는 실제 페이스북의 투자자이기도하다. 페이스북의 성공은 구글의 인터넷 독식 시장을 희석시키면서 마이크로소프트에 반사 이익을 가져올 수 있는 기회다. 하지만 파트너 관계를 맺었던 야후의 등에 칼을 꽂은 마이크로소프트의 처신은 두고두고 기억될 것으로 보인다. XML

이런 가운데 구글의 모바일 기술이 아닌 오리지널 핵심 기술에 대한 ‘의도적인 특허 침해’ 소송이 제기됐다. 연매출 100만달러의 피라미같은 나스닥 상장사가 700만배 덩치의 구글 발꿈치를 물고 늘어진 모양새다. 구글의 뭉칫돈을 뜯어내려는 소송 패거리의 작당 아닌가하는 생각이 드는 것도 당연하지만 실리콘밸리 인사이더들은 올 것이 왔다는 판단이다.

애드워드/애드센스라는 검색엔진에 기초한 광고분석 기술은 구글의 시작과 끝이다. 이를 통해 한해 660억달러를 벌고 있다. 매출의 97%나 차지하는 구글의 절대적 수입원이다. 지난 10년을 거치며 확립된 구글 아성의 배경을 이루는 기술력인데, 이게 특허를 도용했다는 주장이다. 말대로라면 구글은 10년동안 신기루를 쌓은 것과 다를 바 없다.

인터넷 업계의 대명사 구글을 물고 늘어진 피라미 업체는 Vringo란 ring-tone 회사이기에 더욱 놀랍다. 이 회사의 최대주주가 바로 NBA 댈러스 마브릭스의 주인인 마크 큐반이다. 벤처투자 회사로 부자 반열에 오른 큐반은 떠벌이 돌출 행각으로 세간의 화제를 뿌리는 인물이다.

큐반이 지난달 Vringo의 대주주가 되자 주식이 요동쳤다. 지난 1월 주가는 1달러에 못미쳤고 거래량은 10만주 정도였지만 4월이 되자 3배가 오른 주가에 하루 2200만주가 거래되고 있다. 애플 주식 거래량과 맞먹는 수준이다. 갑작스런 Vringo의 수직 상승세는 큐반의 투자금으로 사들인 검색엔진 특허 때문이다.

Vringo는 3주전 벤처회사 Innovate/Protect를 인수했다. I/P는 오래전 검색엔진의 시효였던 라이코스(Lycos)의 최고기술경영자(CTO) 출신 켄 랭이 창업한 1인 회사다. 카네기멜론대 컴퓨터공학과를 나온 랭은 1998년 인터넷 클릭 조회 분석기술 특허를 취득하고 이를 라이코스에 4000만달러에 넘겼다.

하지만 라이코스는 구글의 약진에 눌리면서 스페인, 한국, 인디아 투자자 손을 거쳐 거의 코마 상태로만 존재해온 회사다. 2년전 랭은 라이코스로부터 특허기술을 거의 무상으로 넘겨받아 I/P를 설립했고, 이 기술이 Vringo의 손에 넘어간 것이다.

재미난 사실은 랭이 취득한 특허중 일부를 사들였던 야후가 구글을 상대로 소송을 벌여 합의금을 받아냈다. 문제는 왜 그사이 라이코스가 구글을 상대로 소송하지 않았냐는 것이다. 라이코스에 최대 매출을 안겨주던 회사가 구글이었던 시절이 있었고, 이후 투자자 손을 거치면서 회사 특허 포트폴리오를 아무도 들춰보지 않았다는 게 이유다.

랭은 이를 구석구석 알았고, 구글이 그동안 특허를 의도적으로 무단사용해온 것도 알고 있었다. 결국 그는 큐반과 함께 의기투합해 특허를 Vringo에 넘겨 구글과 소송을 지휘하게 됐다. 소송의 진흙탕에 무릎을 담근 구글이 향후 어떤 행보를 취할지 실리콘밸리의 눈과 귀가 쏠리고 있다.

상황을 새롭게 인식한 스티브 잡스는 아이폰 발매 2개월만에 2백달러 인하를 단행했고 앞서 구매한 얼리어댑터들에겐 회사차원의 공식 사과문과 함께 1백달러 애플 스토어 쿠폰을 전달했다. 잡스 스스로도 아이폰의 인기에 놀랐다. 상상을 초월한 소비자 반응에 뒤늦게 생산라인을 늘려야했고 미래 시장 예측까지 새롭게 조명해야만했다.

놀란것은 잡스만이 아니었다. 애플과 스티브 잡스가 스마트폰 시장에 뛰어든다고 발표했을 당시 “불행의 씨앗을 잉태”중이라고 전망한 IT 전문가 논객 집단은 예상과 다른 새로운 세상이 펼쳐지는 것을 눈으로 보면서도 믿을 수 없다는 자세였다.

6개월전 잡스가 맥월드 컨퍼런스 키노트에 등장해 호주머니속의 아이폰을 꺼내들고 새로운 스마트폰이 나올것을 예고했을때 실리컨 벨리 언론인들과 월스트릿 전문가, 그리고 스마트폰 경쟁사들은 이구동성으로 애플 비판론 일색이었다.

가장 먼저 포문을 연 논객은 마켓워치의 존 드보락기자. 그는 “한마디로 소비자 시장의 패턴에 역행하는 사업”이라고 했다. 그는 한발더나아가 “아이폰이 40분 이상 사용할 수 있다면 내 성을 갈겠다”고도 했다. 또 팜사의 에드 콜리건 CEO는 “애플은 스스로 무슨일을 벌이는지 알지도 못하고 있다”며 “스마트폰 시장 진입 선언이 돈을 벌게해주는 일이 아니란것을 깨닫게될 것”이라했다. 경쟁사의 원망은 그나마 얘교로 봐줄만했다.

실리컨 벨리의 테크 블로거 롭 인덜은 “사치품과 같은 고가 스마트폰 하나 때문에 아이들이 살해되고 여자들은 강간까지 당하는 사태가 몰려올 것”이라며 나오지도 않은 아이폰을 저주했다.

일간지 샌 호세 머큐리의 트로이 울버튼 오래전 “아이팟이 애플에 사형선고를 내릴것”이라했던 테크기자. 그는 컬럼을 통해 이번엔 “애플 아이폰이 아이팟의 팀킬 제품이 될 것”을 예상하면 그 이유로 “이제것 아이팟 경쟁제품의 성공사례가 없었다”는 것을 주장했다.
이처럼 아이폰이 출시되기도 전에 애플은 단지 새로운 제품을 선보인다는 이유때문에 논리도 없는 감정적인 비판을 감수해야했다. 하지만 아이폰이 출시되자 애플과 잡스에 대한 비판은 더더욱 거세졌다.

월스트릿저널은 그중에서도 가장 극한 비난을 퍼뭇고 있었다. “애플이 아이폰 사업의 실패를 숨기기위해 재고도 없으면서 1백만대 판매하겠다는 거짓말을 늘어놓았다”고 단언했다. 월가의 번스타인 리서치의 노티 사코나기 분석가는 “아이폰 사용자의 연간 비용이 1만7천6백70달러에 달한다”는 근거없는 소리까지 늘어놓기 시작했다.

대다수의 전문가들은 얘플이 수요예측을 잘못해서 “재고는 바닥이며 해본적없는 사업에 진출하므로써 생산라인까지 함께 불행을 초래하고 있다”고 분석글을 내놓고 있었다. 또 노무라 파이낸셜의 리처드 윈저는 아이폰의 터치스크린 방식에 대해 “발열에 감응하는 잘못된 설계방식으로 수백만대의 리콜이 예상된다”고 자신했다.

지금생각해보면 실소를 금할 수 없는 “전문가 쇼”가 자행됐음에도 아이폰은 데뷔 첫 4분기만에 미국 스마트폰 시장 1위 블랙베리에 이어 단숨에 2위 자리에 올라서는 기염을 토했다. 그것두 북미지역 AT&T 단일 이통사만을 통해 판매된 결과였다.

스마트폰 업계를 넘어 전체 이동통신 시장의 “뉴월드 오더”가 시작된 것이었다. 여전히 스티브 잡스의 예지력을 받아들일 수 없었던 전문가 집단은 2007년 겨울이되자 “애플 아이폰과 그 앱들이 독과점 지위를 꿈꾸며 자유시장 체제를 어지럽히고 있다 ”는 식의 논조로 방향을 바꾸었다. 존 드보락은 심지어 새롭게 창출되는 아이폰 시장이야말로 나치 치하와 다를바 없다고 했을 정도였다.

돌이켜보면 왜 저래야만했을까란 자연스런 의구심이 치솟는것도 당연하다. 이에 대한 해답으로 샌프란시스코의 IT블로거 대니얼 딜거는 “마이크로소프트 프레임에 갇힌 폐쇄적인 사람들의 본능”이라고 분석한다.

피씨 운영체제 윈도즈로 디지털 월드를 재패한 마이크로소프트의 영향력 때문이란 그의 설명은 지극히 타당하다. 윈도즈 95 이후 마이크로소프트는 전세계 컴퓨터 시장 95%를 독식하는 체제를 완성했다. 이러는 과정에서 마이크로소프트의 빌 게이츠는 경쟁자들의 시장진입을 원천적으로 봉쇄하는 전략으로 법원의 제재를 받기도했다. 실제 미연방검찰은 마이크로소프트 분할 직전까지 갔으나 소송진행 실수로 벌금형만 때리고 말았다.

이후 죽었다 살아난 마이크로소프트는 더더욱 독점적 관행을 굳혔다. 운영체제와 오피스 등 모든 자사제품을 번들로 묶어 판매해 경쟁사들의 설자리를 빼았고 이런 불공정 관행이 지속되면서 사람들은 마이크로소프트에 길들여졌고 심지어 정당한 사업행위라는 믿음까지 이어졌다. 그럼에도 비난의 화살을 피해갈 수 이었던 이유는 마이크로소프트의 판매 전략이 소비자가 아닌 비지니스 업계를 타겟으로 했기 때문이다. 그 업계는 바로 제조사였다. 윈도즈 운영체제를 탑재해서 완제품 컴퓨터를 파는 제조사가 따로있었다. 오직 애플만이 윈도즈와 다른 자사 고유의 제품을 팔았을 뿐 모든 컴퓨터 제조사가 똑같은 붕어빵 컴퓨터를 상품화시킨 것이다. 그리고 이를 실리컨 벨리에선 “수평적 관리 모델”이라했으며 마이크로소프트의 시장확대는 해서 더더욱 시장확대에 열을 올렸다.

이처럼 빌 게이츠가 제왕적 자리에 군림하는 사이 유일하게 경쟁적 위치에서 생존한 기업은 애플이었다. 5%의 미미한 컴퓨터 시장을 축으로 맥 컴퓨터를 보급했고 작지만 충성심 강한 소비자들의 중심에 스티브 잡스가 있었다.

애플이 마이크로소프트와 달랐던 점은 분명하다. 애플은 “업계 표준”을 점령하기 위한 사업을 시도한 적이 없었다. 자신들이 만든 하드웨어와 소프트웨어로 새로운 제품을 출시하고 판매했을 뿐이다.

이 때부터 논쟁의 핵심은 “수평적 분할 관리”냐 “수직적 통합 관리”냐 하는 디지털 업계의 팽팽한 이론 싸움으로 번져가기 시작했다. 전자가 마이크로소프트 처럼 소프트웨어를 디자인하고 다양한 하드웨어 회사들이 제품을 만드는 방식이라면 후자는 제조사가 처음부터 끝까지 제품을 책임지고 만드는 애플만 방식이었다.

90년대 초반부터 컴퓨터 시장을 싹슬이 떠안은 마이크로소프트의 수평적 경영관리 이론은 수많은 신봉자를 양산했고 전문가들의 눈에 비친 애플의 도전은 한마디로 계란으로 바위치기 사건일 뿐이었다. 더더욱 중요하게는 사고편리주의에 빠진 전문가 집단이란 사실이다. 문제의식이 없었으니 새로운 혁명적인 제품을 수용하기에 그들의 머리와 가슴은 너무나 비좁았던 것이다. 아이폰 출현은 바로 그런 사람들에게 당혹감과 거부감으로 나타났으며 자신들이 무인도에 떨어져 홀로 외치는 상황임을 깨닫게해줬다. 아이폰은 이제 거스를수없는 대세였다.

AT&T 스탠 시그먼 대표는 대망의 “킬러 폰”을 얻을 수 있다는 믿음 하나 때문에 애플의 스티브 잡스와 일방적인 불평등 독점계약을 맺었다. 실체도 없는 “킬러 스마트 폰”을 만들어내야하는 애플과 AT&T의 한판 도박이 시작됐고 공은 애플로 넘어갔다.

2006년 10월 캘리포니아 쿠퍼티노에 인디언 섬머가 찾아온 아주 더운 날이었다. 애플 본사 컨퍼런스 룸에서 이른아침부터 “P2” 개발자 미팅이있었다. P2는 Purple 2의 약자로 아이폰 개발 비밀 코드명이었다. 모토롤라와의 ROKR 개발때 “P1”이란 코드명을 사용했기에 아이폰 개발은 P2로 불렸다.

인디언섬머의 더위를 먹었는지 스티브 잡스는 이날 머리꼭대기에서부터 마치 화산폭발이 시작되는 듯한 분노의 모습을 연출하고 있었다.

이날은 초극비 보안을 유지하면서 기획된 최초의 프로토타입 아이폰을 데모하는 날이었다. 당시만해도 아이폰 직접 개발자외에 아이폰의 존재를 아는 사람들은 애플내에서도 고작 7 사람 정도였다. 간부들도 모르게 비밀리에 진행해온 아이폰의 첫 시연회는 간단히 말해 대실패였다. 작동중 먹통현상과 지연되는 상황은 물론 가장 중요한 통화기능은 끊어지기 일수였고 배터리는 충전중임에도 100% 완료 메시지가 뜨는 판국이었다. 데이터와 어플리케이션이 따로놀고 디버깅 리스트(고쳐야할 항목)는 끝이 없어 보였다. 다만 잡스의 집요한 손가락 놀림으로 일부 기능이 재가동되기도 했지만 모든 참석자들의 결론은 “아이폰 완성은 아직도 멀었다”였다. 이날 소리치고 나발부는 잡스의 분노 보다 더 무서웠던게 그의 침묵이었다는게 한 참석자의 전언이다.

정확히 3개월 후면 2007 MacWorld 전시회에서 스티브 잡스는 전세계를 향해 아이폰의 존재를 보여줄 계획이었다. 실리컨 밸리를 통해 끝없는 애플 스마트폰 개발 소문이 퍼지는 중인데 이 전시회의 발표계획을 연기하게 되면 잡스의 자존심이 구겨지는 것은 물론 더 중요하게는 AT&T와의 약속마저 깨질 판이었다.

한 아이폰 개발자는 다음과 같이 말했다. “이날 이후 약 2백여명에 달했던 아이폰 개발자 전원이 지옥행 단체 열차를 탔다. 기관사 완장을 찬 잡스의 계속되는 욕지거리가 귀에 들리지도 않았다. 우리는 젖먹던 힘까지 짜내고 있었다. 한번은 프로덕트 매니저인 여성 엔지니어가 개발지연에 핏대가 올라 부하직원들을 닥달볶다가 자신의 사무실 문을 하도 세게 닫는 바람에 문고리가 박살나면서 방에 갇히는 신세가 됐다. 그녀를 빼내기 위해 엔지니어들이 야구배트까지 들고나와 방문을 산산히 부숴버린적도 있었다. 우리는 정말 개발 완료만 할 수 있다면 무슨짓이던 해볼 테세였다.”

그리고 두달이 흘러 12월. 스티브 잡스는 AT&T 경영진과 라스베가스 한 호텔 스위트룸에서 미팅을 주도하고 있었다. 스탠 시그먼을 포함한 AT&T 중역진은 잡스의 손만 바로보고 있었다. 미팅 시작과 함께 잡스는 자신의 청바지 주머니에서 아이폰을 끄집어냈다. 잡스는 두달전과 180도 달라진 아이폰을 만지고 있었다. 잡스와 애플 개발진들의 피와 땀으로 완성된 아이폰이었다.

당시 스마트폰 기준으론 가장 큰 아이폰의 3.5인치 스크린 사이즈만으로도 놀라움을 감추지 못하던 AT&T 경영진은 손가락 터치만으로 작동하는 아이폰에 눈이 뛰어나올 지경이었다. 그것뿐이랴! WIFI로 작동하는 모바일 인터넷 브라우져의 유연한 서핑 기능에는 그야말로 자신들의 눈을 믿지 못하겠다는 표정이었다. 스탠 시그먼 AT&T 대표는 덩치에 어울리지않게 자리를 박차고 일어나 박수까지 치면서 “최고야, 정말 최고다!”라고 소리를 질렀다고 한다. 참석자들의 대만족에 잡스는 적어도 이번 맥월드에서 창피당하는 일은 없을거 같다는 생각을 하고 있었다.

다시 1년반전의 시점을 되돌아보자. 실리컨 벨리와 월스트릿의 수많은 전문가들은 잡스가 도데체 무슨 배짱으로 최고의 스마트폰을 만들수있다고 큰소리를 치고 또 AT&T 경영진을 어떻게 홀렸길래 말도안되는 계약을 체결할 수 있었을까하는 의구심을 품고 있었다. 잡스와 애플의 자신감에는 누구도 알 수 없었던 두가지 비밀병기가 있었다.

당시 PDA 스마트 폰의 인터페이스(입력도구)는 작은 키보드와 스타일러스 팬을 사용해야만 했다. 잡스는 이런 형태로는 절대 스마트폰 대중화에 성공할 수 없다는 믿음을 갖고 있었다. 마우스를 최초로 데스크 톱 컴퓨터 기능에 포함시킨 그였지만 “신이 내려주신 5손가락 보다 더 훌륭한 입력도구는 없다”는 신념의 소유자였다. 모두가 쿼티 키보드와 스타일러스 펜을 이용한 타블렛과 스마트폰을 선보일때도 잡스는 “아직은 아니다”라는 인내심을 보였다. 스마트폰의 대중화가 이뤄지기에 여전히 만족할만한 기술이 없었기 때문이었다.

그러던 가운데 잡스는 2004년 겨울 비밀리에 핑거웍스 (FingerWorks) 라는 벤쳐회사를 인수했다. 2명의 들라웨어주립대 컴퓨터 공학과 교수가 97년 창업한 회사로 터치 디스플레이 기술력을 보유한 회사였다. 핑거웍스는 특수 모니터에서 작동하는 터치 키보드를 개발한 여력으로 시간이 지나면서 손가락 제스츄어에 의한 일명 “멀티 터치” 스크린 입력기술을 개발해 특허까지 받아놓은 상태였다. 잡스는 기다렸다는 듯이 핑거웍스와의 합병을 추진했고 아이폰과 아이패드에서 작동하는 다양한 손가락 제스츄어 기능으로 발전시켰다. 당시엔 어느 누구도 이 기술이 세상을 바꿀게될것을 모르고 있었다. 물론 핑거웍스에서 2006년 웹사이트를 폐쇄하자 애플이 인수했다는 소문만 돌았을 뿐 누구도 애플이 어떤 꿍꿍이 속인지 알길 없었다.

두번째는 스티브 잡스가 개발한 NeXT 운영체제였다. 애플은 이 운영체제를 사들여 Mac OS X로 재편해 매킨토시 컴퓨터의 응용체제로 발전시켰다. 이 운영체제의 특징은 Unix 기반위에 설계된 것으로 다양한 기기에 이식이 가능했다. 원래 컴퓨터 운영체제는 CPU 구조에 따른 종속변수가 있다. 인텔 x86 계열의 CPU에 맞게 설계된 운영체제가 다른 칩으로 변화시킨다는 것은 쉬운일이 절대 아니었다. 애플에선 Mac OS X를 선보일때 모토롤라/IBM과 공동으로 개발한 파워피씨 CPU에 맞췄지만 인텔의 CPU가 더 우수한 성능을 내기 시작하자 2005년 매킨토시 컴퓨터의 CPU를 인텔로 바꾸는 결단을 내렸다. 바로 Mac OS X라는 준비된 운영체제가 있었기에 가능했다.

스티브 잡스는 스마트폰에도 데스크톱 PC 수준은 아니지만 왠만한 컴퓨터 기능을 요구하는 운영체제가 필요하다는 것을 알았고 모바일 CPU 기능에 최적화시킬 새로운 운영체제가 필요했었다. 특히 때마침 저전력 프로세서 전문회사인 ARM에서 새로운 칩을 내놓았다. 배터리 효율성과 프로세서 파워가 모바일 기기에 최적이었다. 아이폰 개발 시작단계에서 애플 엔지니어들은 아이팟 운영체제와 리눅스를 이용한 운영체제를 이용한 스마트폰 운영체제를 구상했지만 모두 적합치않다는 판단이었고 시간만 흘려보냈다. 잡스는 이미 보유한 애플의 운영체제에서 답을 찾았다. Mac OS X였다. 데스크톱 컴퓨터용이었지만 10분의 1 사이즈로 줄이면서 모바일 운영체인 iOS로 쉽게 변경할 수 있었다. 바로 애플만의 앞선 기술력이 그가 바로 스마트폰 개발에 자신만만했던 이유였고 Mac OS의 다운사이징으로 1년도 안돼 iOS를 만들어낼 수 있었다.

아이폰은 2007년 1월의 맥월드에서 처음으로 일반대중에 소개됐다. 같은 시기 라스베거스에서는 세계최대의 가전쇼 CES가 열리고 있었지만 전세계 언론은 아이폰 소식을 타전하느라 CES의 존재조차 잊어멀을 정도였다. 그리고 6개월뒤 아이폰의 판매가 시작됐다. 최단시일내 최다판매량을 기록하며 전세계를 스마트폰 열기속으로 몰고갔다.

AT&T는 아이폰 한대 판매때마다 애플에 아이폰 가격외에도 80달러의 판매 보너스와 2년약정가입자(한달 10달러씩)당 240달러를 이익배분으로 챙겨줬다. 그럼에도 가입자 증가와 주가 상승이란 두마리 토끼를 잡는 쾌거를 이뤘다.

더 중요한 것은 아이폰이 한해 110억달러에 이르는 미국 휴대폰 업계에 미친 영향이다. 오랫동안 이통사들은 휴대폰 제조사들을 마치 “음식점 웨이터”처럼 다뤘다. 헌데 아이폰이란 단기필마를 태운 해적선 하나가 이통사 바다의 한 복판으로 뛰어들자 세상이 한순간에 변한것이다. 애플은 이통사와 휴대폰 제조사의 관계를 180도 바꾸면서 정말 괜찮은 휴대폰만 있다면 아무리 비싸다해도 고객유치와 수익증대가 가능하다는 사실을 확인시켜줬다.

사실 4G LTE 기능의 태블릿으로 말하면 안드로이드 진영이 1년전 먼저 출시했다. 하지만 신제품 아이패드가 발매 3일만에 기록한 300만대 판매는 지난해 안드로이드 태블릿 전체 판매량 보다 더 많은 수치다. 안드로이드는 아직 제공되는 HD 앱도 없다. 불티나는 아이패드 인기 때문에 매도 먼저 맞는 형국이다. 헌데 뚜껑을 열어보니 애플이 비난받아야할 일이 아니라는게 드러나고 있다.

최신 아이패드 4G LTE 구매자가 버라이존의 50달러/5GB 플랜(30일 사용 약정)을 구매하고 여유롭게 풀 HD 동영상을 즐길 경우 기껏해야 3시간이면 구매한 데이터 플랜이 모두 소진됐음을 알게된다. HD 영상이 아닌 DVD급 화질로 본다해도 7시간이면 사용 한계 시간에 도달한다. 추가 시간 구매를 원한다면 1기가당 10달러. AT&T 역시 과금 체계는 마찬가지다.

안드로이드 태블릿 진영이 아이패드 독주를 가만히 지켜보진 않을 터. 올해안에 미국 LTE 서비스가 활성화되는 것은 불 보듯 뻔한 일이다. 결국 태블릿 사용자의 데이터 통신 사용료는 기하급수적으로 늘어날 태세다.

지난해부터 미국 이동통신사들은 3G 보다 10배 빠른 4G LTE 서비스가 더 싸고 더 빠르다는 광고에 열을 올렸다. 전국 모든 지역에 서비스가 되는 것도 아니었지만 어쨌든 빠르기 때문에 불필요한 데이터 소모 시간이 적어 더 효율적이라는 논리를 펼쳤다.

그렇다고 해서 가격 정책이 변한 것은 절대 아니다. 4G LTE 서비스의 종량제 계산법은 이미 과점 형태(Ologopoly)로 커져버린 이통사의 양대 산맥 버라이존과 AT&T의 입맛대로 요리되고 있다.

그러다 보니 모바일 생태계의 강자가 애플 iOS냐 구글 안드로이드냐 하는 논쟁은 아이들의 놀음으로 치부되는 판이다. 아직까지 봐줄만해도 머지 않은 미래에 이통사만의 독식 잔치로 변할 것이라는 게 정설이다.

버라이존과 AT&T의 뒤에 스프린트와 T-Mobile이 버티고 있지만 힘이 약한 두 회사가 건전한 경쟁을 유도해 가격을 내릴 것이라는 소망은 무리다. AT&T의 T-Mobile 인수 시도가 무위로 끝났음에도 수년내로 버라이존과 AT&T가 두 회사를 각각 합병할 것이란 소리가 여전히 설득력을 지닌다.

이런 가운데 소비자연대와 일부 실리콘밸리 테크 언론에서 조용한 바람이 일고 있다. 정부가 개입해서 이통사의 데이터 통신 적정 가격의 가이드 라인을 만들어야한다는 게 하나다. 두번째로 이통사의 전횡을 막기 위해 소비자단체의 적극 활동을 주문하고 있다.

마지막으로 애플 또는 구글과 같은 막강한 회사가 전국의 WiFI 핫스팟을 만들어 새로운 망 사업자로 진출해야한다는 주장이 그것이다.기술력의 발달으로 미국 전국의 핫스팟 설치가 불가능한 것도 아니다. 애플이나 구글이 손을 대지 않으면 뛰어들 대기업도 여전히 많다.

하지만 지금부터라도 소비자연대가 목소리를 높여 골리앗과 같은 대기업 이통사와 한판 전쟁을 준비해야만 한다. 그래야 제대로된 서비스에 적정한 과금 체계가 만들어진다. 소비자가 목소리를 내지 못하면 혁명적인 신제품 태블릿이 출현하더라도 결국 이통사 돈버는 일만 도와주는 꼴이 돼버린다. XML

그러나 막상 아이패드 3세대는 물리적 해상도 2048×1536으로 나왔고 메모리는 아이패드2의 2배인 1기가로 알려졌습니다.
필자는 궁금했습니다.
과연 1기가의 메모리로 고해상도 이미지 처리와 운용이 멀티태스킹(스위칭)과 함께 아이패드2 보다 쾌적한 환경을 제공할까?
만일 그렇다먄 애플은 기술적으로 어떻게 해결했을까?
gpu에 자체 이미지 디코딩 기능을 넣었을까?
획기적인 메모리 스왑 기술이 들어 갔을까?

결론은…
아이패드3의 레티나 채용으로 인해 예상되는 메모리 부족(?)현상에 애플은 기술적으로 그 어떤 해결책도 넣지 않았습니다.
지금부터 제가 나름대로 실험한 내용을 소개하고자 합니다.
무척이나 제한적인 실험이라 100% 정확하지 않을 수도 있음을 먼저 말씀드립니다.

1. 사전 인지 사항
아이패드1은 물리해상도 1024×768로서 매인메모리는 256MB입니다.
아이패드2는 물리해상도 1024×768로서 매인메모리는 512MB입니다.
아이패드3는 물리해상도 2048×1536으로 매인메모리는 1GB입니다.
1픽셀의 표시를 위해서는 RGBA(Red/Green/Blue/Alpha)값 각 1바이트씩 4바이트의 메모리가 요구됩니다.

2. 실험의 목적
본 실험은 이미지가 메모리에 어떻게 로드되고 관리되는지 알아보기 위한 목적입니다.
그리고 이미지 로딩을 계속하여 언제 메모리 부족이 발생하여 앱이 강제종료 되는지 알아보기 위한 실험입니다.
실제 개발에서는 출력될 이미지 크기에 맞게 리사이징 하거나 임시저장과 복원을 통한 스와핑등 코드 최적화를 통해 메모리 관리를 하지 이렇게 코딩하는 개발자는 아무도 없을 것입니다. ^^

3. 준비 사항
먼저 아래의 그림처럼 하나의 뷰컨트롤러 기반의 간단한 앱 프로젝트를 생성하여 이미지 로드 버튼을 올리고 이미지가 몇 번 로드 되었는지 나타내는 레이블을 하나 만들었습니다. 버튼을 클릭하면 이미지를 로드하는데 1024×768의 test.png 파일과 2048×1536 test@2x.png 파일 리소스가 로딩되도록 하였습니다.

“Load Image” 버튼을 클릭하면 아래의 코드가 실행되도록 하였습니다.

NSString *path = [[NSBundle mainBundle] pathForResource:@"test" ofType:@"png"];
UIImage *windowImage = [[[UIImage alloc] initWithContentsOfFile:path] autorelease];
[capturedImages addObject:windowImage];

captureCount.text = [NSString stringWithFormat:@"%d times loaded.", [capturedImages count]];

UIImageView *iv = [[[UIImageView alloc] initWithFrame:CGRectMake(0, 0, 200, 200)] autorelease];
iv.contentMode = UIViewContentModeScaleAspectFill;
iv.image = windowImage;
[self.view addSubview:iv];

여기서 imageNamed 메서드 대신 initWithContentsOfFile을 사용한 이유는 imageNamed로 동일한 이미지 리소스를 로딩할 경우 새로운 메모리를 생성하지 않고 처음에 로딩된 기존 메모리영역을 그대로 이용하기 때문입니다.

그리고 앱의 메모리 현황을 보기 위해 Instruments를 이용하였습니다.

파란색으로 선택된 앱이 실험으로 사용된 앱이며 Real Mem 항목이 해당 앱이 사용하고 있는 메모리량을 표시하는 곳입니다.

4. 아이패드1 에서의 실험

아이패드1에서는 1024×768 크기의 test.png 이미지가 로드됩니다.
아래의 그림은 이미지가 하나씩 로드될 때 마다 메모리량을 나타낸 것입니다.

 위의 그림에서 알 수 있듯이 실험 앱의 메모리 용량이 4메가 -> 7메가-> 10메가 각 3메가씩 늘어남을 알 수 있습니다.
이는 한 이미지의 RAW 데이터 용량인 1024x768x4 = 3메가 라는 용량과 거의 일치합니다.
이렇게 이미지를 하나씩 로드를 하니 40번째 이미지가 로드될 때 메모리 부족으로 앱이 강제 종료되었습니다.
3메가 x 40 = 120메가 정도로서 iOS 5.1과 필수 기본 앱들이 차지하고 있는 용량등을 합산하면
알려진대로 여유메모리의 2~30%정도가 남겨진 상태에서 앱이 강제종료 되는 것입니다.

5. 아이패드3에서의 실험

아이패드3에서는 2048×1536 크기의 test@2x.png 레티나 이미지가 자동으로 로드됩니다.
아래의 그림은 이미지가 하나씩 로드될 때 마다 메모리량을 표시를 나타낸 것입니다.

위의 그림에서 알 수 있듯이 아이패드3 실험 앱의 메모리 용량이 4메가 -> 16메가-> 28메가 각 12메가씩 늘어남을 알 수 있습니다.
이는 한 이미지의 RAW 데이터 용량인 2048x1536x4 = 12메가 라는 용량과 거의 일치합니다.
이렇게 이미지를 하나씩 로드를 하니 48번째 이미지가 로드될 때 메모리 부족으로 앱이 강제 종료되었습니다.
12메가 x 48 = 576메가 정도로서 iOS 5.1과 필수 기본 앱들이 차지하고 있는 용량을 합산하면
알려진대로 여유메모리의 2~30%정도가 남겨진 상태에서 앱이 강제종료 되는 것입니다.

6. 아이패드2에서의 실험

애석하게도 필자에겐 아이패드2가 없어서 아이패드2로는 실험을 진행하지 못했습니다.
그러나 위의 실험결과로 추론하면 비레티나이면서 메모리가 아이패드1의 두 배인 512메가인 점을 감안하면
아이패드1에서 메모리 부족으로 강제종료된 40개를 훨씬넘어 그 두 배 80장 100장까지도 이미지 로드가 가능할 것으로 예상됩니다.

7. 결론

메모리 가용성만 따진다면 아이패드2가 월등합니다.
그만큼 이미지를 많이 쓰는 뷰를 많이 올려도 메모리 부족 상황이 거의 없을 것으로 예상되며
그만큼 앱간의 멀티태스킹과 멀티스위칭도 원활할 것으로 생각됩니다.
필자는 2년 가까이 아이패드1을 이용하면서 메모리 부족을 느낀 경우가 한 두 번이 아니었습니다.
이번에 출시된 아이패드 3세대는 메모리가 아이패드1의 4배인 1기가이지만
레티나의 채용으로 메모리 가용성에서 아이패드1과 비슷한 상황이거나 아주 약간 나아진 상황입니다.
결국…
안정성 있는 앱을 개발하기 위해서는, 그리고 다른 앱들과의 멀티스위칭을 효율적으로 발휘하기 위해서는
메모리 관리에 아주 많은 신경을 써야 하고
디자이너도 통이미지로만 해결할 것이 아니라 개발자와의 협의를 통해
이미지 사용을 최소화하거나 stretchableImageWithLeftCapWidth:topCapHeight: (iOS 5.0 이상에서는 resizableImageWithCapInsets:(UIEdgeInsets)capInsets) 를 적절히 이용하여 최소화된 이미지로 최적화를 진행해야 할 것 같습니다.
코드의 최적화는 결코 쉬운 작업이 아닙니다.
그만큼 기간과 비용이 많이 소모되는 작업입니다.
어쩔 수 없는 개발자의 몫이지만 기획자와 프로젝트 관리자도 이런 점을 잘 이해하는 상태에서 프로젝트를 진행해야 할 것입니다.
사담이지만,
아이패드3가 나오기 전에 필자는 트윗을 통해
“만일 아이패드3가 레티나를 달고 메모리 1기가 이하로 나온다면 아이패드3를 위한 레티나앱 개발 단가를 두 배로 올리겠다”는 농담아닌 농담을 한 적이 있습니다. ^^
끝으로 개발자들은 아이패드2 보다는
아이패드1과 아이패드3를 개발장비로 선택할 것을 권장합니다.
특히 아이패드1은 정말 코드 최적화를 하기에 정말 좋은 테스트 기기입니다. ^^

긴 글 끝까지 읽어 주셔서 감사합니다. ^^

실험 후기

실험 중간에 필자의 실수로 아이패드3 레티나 이미지 로딩시 12메가가 아닌 3메가씩 늘어나는 것을 목격한 적이 있습니다.
순간….
“그러면 그렇지… 역시 애플이다…. 메모리에 Raw데이터가 아닌 인코딩된 파일을 그대로 올리고 GPU에서 이를 실시간 디코딩하여 처리하는구나…. ” 라고 기뻤습니다.
그러나 그것은 필자의 실수로 인한 결과 오류였습니다. ㅠㅠ
좋았다가 말았습니다.

전 역시 게으른 개발자인가 봅니다. ㅠㅠ

애플은 현재 100조원의 유동성을 확보하고 있다. 배당을 한다해서 일반 투자자들에게 돌아가는 액수는 크지 않다. 오히려 애플 거래주식의 70%를 보유하고 있는 월스트릿 증권사들을 배불리는 일이었다. 물론 뭉칫돈을 깔고 앉았으니 월가의 투자자들로부터 끊임없이 돈풀라는 구애를 받았던 것도 사실이다. 2008년 금융위기 이후 7배나 오른 주가 상승으로 엄청난 이득을 벌어들인 세력임에도 그들의 욕심은 끝이 없었다.

투자자를 무시할 수 없는게 주식회사의 생리지만 적어도 스티브 잡스가 대표직을 지키는 한 월가의 배당 요구는 일언지하에 묵살됐었다. 잡스가 현금에 미쳐서였을까. 그의 공식 자서전을 들춰보면 “97년 애플대표 이사 복귀 당시 애플 금고에는 딱 90일을 버틸 수 있는 현금을 갖고 있었다”고 했다. 대표취임하자마자 마이크로소프트의 빌 게이츠를 찾아갔던 잡스였다. 반독과점 소송으로 코너에 몰린 빌 게이츠에게 애플이 제기한 특허소송 취하를 무기로 1억5천만달러의 투자금을 받아냈고 이 돈은 애플의 생명줄이었다.

과거를 기억하는 잡스는 회사의 현금보유가 4가지 측면에서 중요하다고 판단해왔다. 인재 스카웃, 부품공급망의 안정성 확보, 잠재성있는 기술회사 인수. 더더욱 중요한것은 월가의 간섭으로부터 흔들리지 않는 독립성이었다.

특히 현금파워를 이용한 애플의 부품공급 안정화 전략은 경영의 모범사례로 꼽히고 있다. 애플은 부품회사에 선금과 웃돈을 얹어주면서 공급계약을 맺는다. 선금지급은 부품회사와 애플 사이의 특수관계를 도모함과 함께 은행이자 수익까지 참고해 최저가를 만들어내는 방안이다. 또 웃돈 지급은 존재하지 않는 부품에 대한 공동 개발을 통해 해당 부품의 특혜 공급 확보가 그 목적이다. 이런 전략으로 애플은 매년 최첨단 고급부픔을 가장 앞서 적용한 신제품을 선보이면서도 이전과 같은 똑 같은 가격을 유지할 수 있었다. 경쟁사들이 애플의 신 기술을 따라잡으려니 가격을 맞추지 못하는 현상이 되풀이됐던 것이다.

실제 부품공급망 안정화의 설계자는 다름아닌 팀 쿡이었다. 98년 잡스의 스카웃으로 입사한 쿡은 곧바로 3달치 재고량을 2주로 줄이고 유통라인을 단순화시켜 회사 수익을 단번에 30%나 올리게 만들었던 장본인이다.

하지만 잡스로부터 뭉칫돈을 넘겨받은 팀 쿡의 고민도 상당했다. 언제나 세심한 전략가인 쿡은 자신의 성향을 이번 배당전략에서 그대로 드러냈다. 향후 3년동안 단계적으로 50조를 풀겠다는 그의 계획에서 25%는 자사주 매입으로 사내인재들을 위한 스톡옵션 비축분으로 될 것이라했다. 실제 배당은 50조의 75% 다. 2010년초 애플의 현금보유액이 50조였고 만 2년도 되지않아 100조에 달했다. 팀 쿡은 애플이 지금처럼 상승기조를 유지한다면 3년뒤에도 여전히 100조 이상의 유동성확보가 가능하다는 판단하에 배당 전략을 세웠다. 뉴 아이패드가 날개돋친듯 팔리는 상황이고 올하반기엔 아이폰 5가 나올 예정이며, 소문으로 떠도는 애플의 TV세트 진출까지 겹친다면 애플 성장기조에 이상기후가 생길 턱이 없을듯하다.

이미 월가에선 배당금이 너무 작다는 불만의 소리도 나오지만 스티브 잡스때와는 전혀 다른 시각이 주류를 이루고 있다. 상장기업 CEO는 잡스처럼 비젼과 리더쉽을 통해 성공을 가져오기도하지만 동시에 월가를 다스릴 수 있는 정치력도 요구되는 자리다. 그런측면에서 이번 팀 쿡의 배당전략은 적절한 시점에 회사 주식가치의 극대화와 월가 투자자를 아우르는 성공적인 양동작전으로 자신의 시대를 맘껏 펼칠 수있는 교두보를 마련한 것으로 평가된다.

http://www.edaily.co.kr/news/column/ColumnRead.asp?col_cd=W&DCD=A01004&sub_cd=OW04&newsid=01439926599467584

스티브 잡스의 목표가 설정됐다. 그 목표는 세상을 바꿀 만한 스마트폰을 만드는 것이었다. 목표가 완성됐지만 실체는 겨우 개발 시작단계였고 판로확보 역시 머나먼 중첩산길이었다. 비밀리에 자신의 목표를 암중모색하던 스티브 잡스는 2004년 겨울 업계 3위의 이동통신사 AT&T 대표와의 극비 회동을 마련했다.

당시 미국의 휴대폰 시장은 그야말로 복마전 양상이었다. 싱귤러는 물론 버라이존, 스프린트, AT&T, T-mobile 등 고객(가입자) 확보를 위해 공짜폰을 내세운 대대적인 광고전을 펼치는 중이었다. 공짜폰이란게 사실 노키아, 모토롤라, 삼성, LG 등의 피쳐폰(feature phone)을 의미하는 것이다. 2년 약정 가입자는 다양한 휴대폰을 놓고 공짜폰을 선택할 수 있었다. 다만, 휴대폰 업체들은 각 이통사 망을 통해 기능은 같지만 모양이 다른 휴대폰을 공급하고 있었다. 따라서 기능과 품질을 떠나 좀더 멋진 휴대폰을 보유한 이통사는 가입자 유치에 유리한 고지를 점령했다.

가입자들 역시 똑같은 기능의 휴대폰을 놓고 모양만 다르면 새것으로 갈아타는 패턴을 보였다. 그만큼 휴대폰 보유는 일종의 패션이었다. 하지만 사용자들이 금방 갈증을 느끼는 것은 어쩔수없는 노릇이었다. 휴대폰의 기능이래봤자 조악한 디지털 사진기 정도였지 이메일이나 인터넷을 하는것은 기능상 존재했었도 엄청난 부가요금과 느린 속도 때문에 사용자는 거의 없었다. 또 이통사별 서비스 특징이 없다는 사실도 속속히 드러나고 있었다.

여기에 Palm 과 블랙베리, HP의 PDA 폰이 이통사의 고가폰으로 등장했다. 일반휴대폰 보다 2배나 큰 사이즈에 인터넷이 가능한 모델이었다. 당시만해도 이통사의 통신 방식은 3G가 아닌 EDGE 통신규격이었다. 데이터 통신은 가능했지만 턱없이 느려 가입자의 불만만 늘었고 PDA 기기 역시 굼벵이처럼 느렸고 흑백 디스플레이에 배터리는 반나절을 겨우 넘기는 수준이었다. PDA 폰이라해도 딱히 피쳐폰 사용도와 다를바가 없었다.

싱귤러는 마침 AT&T와의 합병을 성사시키면서 순식간에 업계 2위의 이통사로 올라섰다. 하지만 미국통신업계에서 오랫동안 지켜온 AT&T의 지명도 때문에 회사 이름을 AT&T로 결정했다. 대표이사 스탠 시그먼은 AT&T가 업계 1위 버라이존을 넘보기 위해선 휴대폰 시장에 뭔가 새로운 것이 필요하다는 생각을 하고 있었다. 회사마다 차별화없는 허접스런 공짜 피쳐폰만 제공해 갖고는 승부가 나지 않는다는 고민이었다.

스티브 잡스는 이미 모토롤라에 iTunes기능을 제공하는 것으로 휴대폰 + MP3 기능을 갖춘 ROKR 개발 경험을 축적했지만 더 핵심적인 개발 목표를 그리고 있었다. 시그먼 AT&T 대표이사와의 비밀 회동에서 잡스는 간단명료하게 3가지로 자신의 주장을 요약했다. 첫째 애플은 휴대폰 시장에서 누구도 따라오지 못할 독창적이고 혁명적인 스마트폰 개발 기술력을 완벽하게 갖추고 있으며 경쟁사가 애플의 기술을 따라오려면 “수광년이 걸릴 것”이라고 호언했다. 두번째 그렇기 때문에 애플은 AT&T와의 독점계약을 원한다. 마지막으로 애플은 스스로 “하도급 이통사”가 될 계획도 갖고 있다.

두번째와 마지막 부분은 일종의 도발이었다. 미국 이통사업계에서 흔한 일이지만 대기업 이통사의 시스템 회선을 빌려 독자적으로 휴대폰 사업을 전개하는 소규모 지역 이통사들이 존재했던게 사실이다. 게다가 휴대폰 제조사들 역시 가입자들처럼 이통사와의 주종관계를 벗어나지 못했다. 휴대폰 판로를 이통사가 독점하고 있었기 때문에 이통사 입맛대로의 휴대폰 만들기에 급급한 실정인데 애플 맘대로의 “독점계약”을 주장한 것이었다.

시그먼은 잡스의 설명에 한동안 말이 없었다. 풋볼 선수 같은 체구에 좌중을 앞도하는 부리부리한 눈매의 업계 2위의 AT&T사 대표이사가 무슨 생각을 하는지 아무도 알 수 없었다. 회의를 참석했던 한 관계자의 전언에 의하면 그때 회동은 끝난것 처럼 느껴졌다. 구체적인 개발 계획을 들어 보려던 AT&T는 잡스의 모호한 계획과 겂업는 제안에 얼마든지 그냥 가라고 할 수도 있었다는 것이다.

이윽고 시그먼의 말문이 열렸다. 단 세마디 “We need you.”였다. 그는 자리를 일어서며 담당자들로 하여금 계약서를 만들라는 말과 함께 잡스와의 악수를 끝으로 회의장을 떠났다. 모두 최면에 걸린듯 했다는 말이 흘러나온것도 이상할 일은 아니다. 상대는 다름아닌 스티브 잡스였

시그먼은 훗날 자신의 결정에 대해 다음과 같이 설명했다. 고객확보와 수익 다변화라는 두마리 토끼를 잡기 위해 이통사들이 무한경쟁에 돌입해있었다. 이를 위해선 최소 MP 3 기능과 WiFi 기능이 포함된 기기가 필요하다는 것을 알았고. 또 이통사 통신망에서 제대로 사용가능한 인터넷 기능까지 포함된다면 부가수익 모델까지 바라볼 수 있었다. 우리는 일반적인 휴대폰이 필요한게 아니라 정말 특별한 휴대폰이 필요했고 아이팟 성공신화를 쓴 애플의 도움이 절실했었다. 사실 이때만해도 시그먼은 애플과 어떤 조건으로 계약서를 쓰게될지는 몰랐었다.

시그먼과 미팅후 스티브 잡스는 AT&T의 계약서 작업에 들어갔다. AT&T는 잡스의 약속대로 5년 동안 애플 스마트폰 독점공급을 따냈다. 하지만 그 대신 애플 스마트폰 전체물량의 10% 구매 게런티 및 개당 200달러 이상의 수익을 보장했다. 또 아이튠스를 통한 수익금과 가입자당 월 10달러씩(240달러/2년 약정)의 데이터통신 요금 배분을 약속했다. 게다가 기기 디자인 및 변경, 마케팅, 광고, 가격결정 등 무조건 애플의 고유 권한이며 서비스 부분에서도 애플이 제안한대로 새로운 “비쥬얼 보이스 메일”과 “인 스토어 사인업 휴대폰 개통방식”을 모두 AT&T 경비로 개발한다는 것이었다. 이 모든 조건이 애플 스마트폰의 윤곽도 잡히지 않은 상황에서 이뤄진 것이었다.

나중이었지만 이러한 계약조건을 알게된 휴대폰 제조사들은 경악을 금치못했다. 자신들은 이통사 망에 접근하는 대신 박한 수익을 마다않고 노예처럼 이통사가 시키는대로 휴대폰 만드는데 급급해왔는데 단 1개의 휴대폰을 생산해본적도 없는 애플은 말도안되는 갑의 자격으로 AT&T와의 계약을 성사시킨 것이었다.

스티브 잡스는 아이폰이란 단기필마로 세상을 바꾸기 전부터 이동통신사 관행을 송두리째 바꿔버렸다. 그리고 새로운 휴대폰 개발의 정의를 내놓았다. 정말 괜찮은 휴대폰을 개발할 수 있다면 아무리 비싸다해도 이통사들과의 협상에서 유리한 고지를 점령할 수 있다는 사실이었다. 경쟁사들이 이런 잡스의 생각을 깨닫기까진 더 많은 시간이 흘러야했다. 잡스와 AT&T만의 비밀 계약이었기 때문이었다.

애플 컴퓨터사를 떠맡아 중요한 사업게획을 발표할때마다 스티브 잡스는 월스트릿과 실리콘 밸리 테크 언론으로부터 호된 비판을 들어야했다. 잡스의 시도와 도전은 언제나 누구도 생각지 못한 것들이었고 그는 시도하는 사업마다 대박 성공을 이어가면서 보기좋게 비판론자를 잠재웠다.

픽사와 디즈니의 합병으로 디즈니 스튜디오 최대주주자리에 오른 그는 이미 전세계 최고 부자중 하나였다. 애플 대표로 취임할때만해도 파산일보직전이었지만 회사 정상화와 매출확대라는 두마리 토끼를 다잡은 21세기 경영인이었다. 더이상 오를 정상이 없을 듯 보이는 시점이었다.

그럼에도 잡스에 대한 평가는 언제나 “반항아” 또는 “이단아”란 딱지가 따라다녔다. 거친 입과 내맘대로 행보 때문이기도 했지만 주류 언론과 월가는 자신들의 기준과는 너무나 거리가 먼 그를 부담스러워했다.

물론 잡스는 실리컨 밸리의 CEO들과 다른 사람이었다. 그가 입만 열면 열광하는 전세계 애플팬보이스들의 추앙을 받고 있었고 그들은 잡스와 함께 자랑스럽게 시대의 반항아가 되길 자처했다. 대다수의 사람들은 그까짓 컴퓨터와 MP3 기기가 뭐길래 그렇게까지 열광할까하면서 이해할 수 없다는 반응이었다.

2007년 텍사스 A&M대학의 미디어학과 하이디 캠벨교수는 종교처럼 번지는 애플 숭배 문화의 배경으로 “4가지 애플 전설론”을 정리를 했다. 1. 반문화적 정서를 품고 등장한 애플 컴퓨터와 매킨토시가 세상의 변화를 가져왔다는 “창조적 전설.” 2. 상승일로의 PC 점유율 확장 속에서도 독식문화를 거부하는 “영웅적 전설.” 3. 마이크로소프트 빌 게이츠를 골리앗으로 상징하는 “악마적 전설.” 4. 잡스의 귀환으로 쓰러져가는 애플을 되살린 “부활의 전설.”

이러한 전설론은 그 실체성을 따질 필요없이 애플과 스티브 잡스가 지구촌 비지니스 월드에서 왜 그토록 경외심을 불러일으키는 대상인가를 그대로 설명해주는 것이었다. 그리고 스티브 잡스는 단연 백마탄 기사였다. 그렇기 때문에 암이 전이된 상황에서 수술을 받고 시한부 생명을 선고 받은 사람임에도 그는 애플 광팬들을 위해 자신이 여전히 더 해야할 일이 있다는 사명감을 숙명처럼 받아들이고 있었다.

암수술을 받은 2004년까지 잡스는 애플의 회생과 정상화를 위해 집중해왔지만 암수술 이후부터 그는 애플이 FORD나 HP 처럼 시대를 상징하는 최고의 기업이 되는데 모든 노력을 기울이고자 했다. 그래야만 자신이 애플 전설의 가치를 입증하는 것이라고 생각했다.

특히 iPod의 성공은 그에게 새로운 목표를 제시한 사건이었다. 잡스는 애플을 운영하면서 틈새시장을 목표로 생존전략을 수행했다. 애플의 Mac 컴퓨터는 사용자 편리성이란 최고의 무기를 갖고 있었음에도 항상 특정 소수집단의 전유물처럼 인식됐다. 하지만 iPod의 성공은 그에게 매스마켓의 잠재성이 어떤 것인지를 새롭게 깨우쳐줬다. 또 매스마켓 성공의 결과로 애플 광팬들이 들불처럼 번지는 것을 목격하고 있었다.

iPod이 MP3 시장을 석권할때쯤 세상에는 PDA(Personal Digital Assistnats)라는 초소형 컴퓨터가 출현했고 또 휴대폰의 저변화가 완료되고 있었다. 사람들이 호주머니 속에 iPod과 휴대전화 그리고 PDA를 함께 넣고 다니는게 이상한 일이아니었다.

언젠가는 이 세가지 기기가 하나로 통합돼야한다는 사실을 잡스는 잘알고 있었다. 또 iPod의 지속적인 성장을 위해서도 새로운 발전된 모바일 기기의 출현은 필수적이라는 확고한 생각을 가지게됐다. 때마침 Palm Treo와 블랙베리 등의 PDA 스마트폰이 등장했다. PDA와 휴대폰의 결합인 Device Convergence (기기통합)가 사실로 등장한 것이었다. 잡스는 새로운 눈높이를 가져야만 했다. iPod의 성공에 도취돼 가만히 앉아 있다가는 PDA 스마트폰 기능에 순식간에 밀릴 수 있다는 절박감의 시작이었다.

하지만 당시의 PDA 폰들은 이동통신사의 망을 이용해 이메일과 인터넷이 가능하긴 했지만 하드웨어와 소프트웨어의 한계로 극히 제한적인 사용만 가능했고 2004년 PDA 폰 시장 점유율은 3%미만이었다. 다만, 블랙베리의 경우 이멜 기능 하나로 기업시장 진출을 시작하면서 선전을 보여주고 있었다.

잡스는 비밀리에 엔지니어와 디자이너들을 모아놓고 브레인스토밍을 진행했다. 주제는 애플이 PDA 스마트폰을 만들면 어떤 방식이어야하는가였다. 잡스와 소수 엔지니어들만의 초극비 프로젝트였다.

또 다른 극복과제가 있었다. 애플이 만약 휴대폰 시장에 진출한다면 공룡과 같은 이동통신사를 상대해야하는 난제가 있었다. 휴대폰 제조사들에게 이통사는 “군림하는 주인”과 같은 격이었다. 노키아, 모토롤라, 삼성, LG 등 휴대폰 제조 대기업이 존재했지만 이들은 통신망과 가입자를 보유한 이통사들의 입맛을 맞추는데 급급했다. 얼핏 사용자들에게 수많은 피쳐폰의 선택이 있는것처럼 보였지만 실제 휴대폰 기능들은 이통사 맘대로 디자인된 것만이 존재했고 사용자들은 이통사의 횡포에 속수무책이었다.

스티브 잡스는 애드 젠더 모토롤라대표를 찾아갔다. 2004년 모토롤라는 RAZR란 얇은 플립폰 디자인으로 인기 상한가를 치고 있을때였다. 젠더 대표와는 절친한 친구사이였기에 잡스는 애플의 강점인 iPod 기능을 모토롤라 휴대폰에 통합시키자고 제안했다. 휴대폰과 MP3 플레이어의 통합이었고 이런 방법으로 애플은 이통사를 직접 상대할 필요가 없었다.

2005년 모토롤라는 iPod 일부 기능이 탑재된 ROKR라는 휴대폰을 RAZR 후속타로 선보였다. 하지만 결과는 대실패였다. 모토롤라와의 협엽은 애플로서도 참기 힘든 것이었다. 휴대폰 디자인은 차치하고라도 음원 디스트리뷰션이나 휴대기기의 저장용량 또 기기 명칭등에서 이견을 좁히지 못했다. 애플은 단순히 ROKR의 소프트웨어 중 일부분을 제공했을 뿐이었다. ROKR의 실패는 사실 RAZR의 인기에 너무 취한 모토롤라의 오만함에서 비롯됐다.

스티브 잡스는 이때 결심을 굳혔다. 애플이 휴대폰 사업에 뛰어든다면 직접 애플만의 고유모델을 만드는 것만이 답이었다. 동시에 잡스의 특명을 받았던 극소수 엔지니어들은 쿠퍼티노 애플 본사의 비밀던젼에서 아무도 모르게 “P2″ (Purple 2)라는 코드명으로 뭔가를 꾸미고 있었다.